Ресурсный план проекта. Ресурсное планирование

Ресурсное планирование. Часть 1. О чем это вообще?

Ресурсный план проекта. Ресурсное планирование

Что самое ценное для IT-компании? Что является главным активом и ресурсом почти для каждой IT-компании? На что компания тратит больше всего денег? Какая статья затрат является самой большой? На обслуживание какого ресурса у вас уходит больше всего денег? Не сильно ошибусь, если скажу, что ответом на все эти вопросы является “Команда компании”. Именно ваша команда делает проекты, двигает вашу компанию вперед и зарабатывает деньги, и именно на зарплаты, бонусы, налоги, оборудование рабочих мест и прочие прямые и косвенные выплаты вашей команде приходится основная масса затрат компании.

Если в нужный момент у вас будет недостаточное количество вашего ключевого ресурса, то вы не сможете сделать важный проект и упустите выгоду. А если у вас будет избыток ресурсов, то вы будете нести убытки, оплачивая простаивающую часть вашей команды. Поговорим о ресурсном планировании.

Тема ресурсного планирования на удивление скудно представлена и в специализированной литературе и на пространствах рунета. Предполагается, что руководители проектов и компаний сами знают, что это такое и как с этим работать. Как показывает опыт, это немного не так.

Безусловно, все понимают, что платить зарплату сотруднику, который ничего не делает — это плохо. Также плохо, когда у тебя не хватает нужных ресурсов. Но этого понимания не всегда достаточно для того, чтобы наладить в компании эффективное ресурсное планирование.

И что же делать? Попробую поделиться своим пониманием вопроса.

Свое понимание планирую изложить примерно так:

  1. Что такое ресурсный план? Тут нарисуем картинку, дадим некоторые определения и расскажем, чем люди отличаются от денег.
  2. На что влияет ресурсный план? Рассмотрим сферы деятельности IT-компаний, которые, оказывается, напрямую зависят от качества ресурсного планирования. И если у вас ресурсное планирование не осуществляется на должном уровне или вдруг у вас его вообще нет, то, может быть, после прочтения этой части у вас появятся закономерные вопросы.
  3. Что влияет на ресурсный план? Рассматриваем обратную задачу — от чего зависит ресурсный план, что стоит на входе и определяет форму, размер и специфику ресурсного плана
  4. Ресурсное планирование в рамках изолированного проекта. Это ресурсное планирование с точки зрения руководителя конкретного проекта, у которого есть понимание задачи, бюджет и нужно сформировать команду и реализовать проект. Также, тут запланирован чек-лист, пробежав по которому можно будет понять, а все ли необходимое мы включили в ресурсный план?
  5. Ресурсное планирование портфеля проектов или программы. А это уже ресурсное планирование с точки зрения программного директора, руководителя портфеля проектов, ресурсного менеджера или руководителя компании, где одновременно идет множество проектов, все они находятся на разных фазах и во всех них и требуются и высвобождаются ресурсы.
  6. Долгосрочное ресурсное планирование. Если дойдем до этого пункта, то рассмотрим задачу управления ресурсными пулами компании в долгосрочной перспективе.

Что такое ресурсный план?

Для затравки приведу пример ресурсного плана

На примере мы видим ресурсный план для условного проекта вместе с финансовой информацией и некоторой аналитикой. В зависимости от уровня доступа руководителя проекта и специфики внутренних процессов, ресурсный план может видоизменяться в широких пределах. В частности, убрав зарплаты и часовые ставки, можно ограничиться только планированием человеко-часов.

Если попробовать погуглить на тему resource management/resource planning tool, то вы получите довольно внушительный список платных (в большинстве своем) и бесплатных инструментов, которые в той или иной мере помогают в решении задачи управления ресурсами. Ну а мы будем пользоваться старым добрым MS Excel.

Теперь давайте договоримся о терминах:

  • Ресурс — специалист с необходимой специализацией и опытом. Причем, под опытом понимается не только совокупное количество лет, которое человек уже успел посвятить своей профессии, но и опыт работы с конкретными проектами. Это ключевой момент и мы к нему еще вернемся.
  • Внутренний ресурсный пул — отдел или подразделение, обладающее необходимыми ресурсами, которые могут использоваться на проекте. Примеры: отдел/департамент FrontEnd, отдел/департамент QA, отдел/департамент управления проектами и т.п. По сравнению с внешними ресурсными пулами, плюсы внутренних — эффективные коммуникации, гарантированная квалификация, хорошая управляемость. Минусы — плохо масштабируются.
  • Внешний ресурсный пул — компания или специалисты, внешние по отношению к компании, которая реализует проект, которые имеют необходимые ресурсы и готовы предоставлять их проекту во временное пользование. Примеры: сайты фрилансеров, компании, специализирующиеся на аутсорсе, партнерские компании с временно недозагруженными ресурсами. Плюсы по сравнению с внутренними ресурсными пулами: отлично масштабируются. Минусы: сложность коммуникаций, дорогое управление, негарантированное качество ресурсов, стоимость, накладные расходы на администрирование.
  • Несогласованный (незастафленный) ресурсный план — это заявка на ресурсы для выполнения проекта. Такой ресурсный план говорит о том, какие ресурсы, когда, в каком количестве и на какой период нужны вам для того, чтобы вы успешно выполнили свой проект. При этом, вместо имен и фамилий в таком плане стоят прочерки или пробелы — реальных людей еще нет, вы их только хотите получить. Пока вы только можете определить требования к специалистам, которые вам нужны, и, может быть, сформулировать пожелания к ресурсным менеджерам относительно конкретных кандидатур, которых вы хотели бы видеть у себя на проекте. Некоторые позиции, конечно же, могут быть уже “застафлены” — прописаны конкретные имена людей, в отношении которых вы уже имеете подтверждение об их участии в вашем проекте.
  • Согласованный (застафленный) ресурсный план — это контракт на поставку ресурсов требуемого качества на конкретное время с владельцами ресурсных пулов. Отличие от предыдущего варианта — все прочерки заменены на реальные имена и фамилии.
  • Стафинг — процесс подбора и согласование ресурсов на незастафленные позиции ресурсного плана. Проще говоря, стафинг — это подбор команды на проект. Тут важно отметить, что очень редко бывает, что руководитель проекта получает на свой проект сотрудников, полностью соответствующих сформулированным требованиям. Все хотят на проект команду, на 100% состоящих из сеньерных дизайнеров, разработчиков, аналитиков и тестировщиков, но не все получают такие команды. Также не всегда удается получить людей к нужному сроку или на нужное время. По-этому, план может видоизменяться по мере стафинга. Если качество ресурсов хуже того, которое закладывалось при оценке проекта, то, очевидно, увеличивается количество часов для выполнения тех же самых работ. Если нужный ресурс высвобождается с другого проекта раньше или позже, чем вы планировали, то вы фиксируете это обстоятельство и переделываете план уже с учетом новых условий.

Так чем же люди отличаются от денег?

Для лучшего понимания сути управления ресурсами проведем аналогию с управлением финансами:

Деньги Ресурсы
В моменте не хватает своих денег (например, чтобы выплатить зарплату — кассовый разрыв) — занимаем в банке или у друзей.Нужен конкретный ресурс на небольшой период времени (например, чтобы сделать срочную работу без ущерба для основного скоупа) — договариваемся “пошарить” ресурс у соседнего проекта, где ресурс недозагружен
Есть излишек денег — кладем их в банк или инвестируем в прибыльный проект.Разработка “заблочена” длительным согласованием требований заказчиком — отдаем людей во временное пользование проекту, где они нужнее. При этом, затраты на этот период переносятся на соседний проект, экономим бюджет своего.
На рынке появились дешевые деньги — перекредитуемся.На соседнем проекте освободились свои разработчики, стоимость которых ниже, чем используемый на нашем аутсорсный ресурс — делаем замену

Этими кейсами аналогия не исчерпывается. Общая подмеченная закономерность — почти в каждом случае управления ресурсами можно найти аналогию из управления финансами и наоборот. Однако, между деньгами и ресурсами есть очень существенная разница, которая определяет специфику этой предметной области.

В мире денег, если вы возьмете в банке в долг 100 000 рублей, вы сразу же сможете их начать тратить, инвестировать и т.п. — деньги сразу же начнут работать, их не нужно учить.

В мире управления ресурсами, если вы возьмете “в долг” двух разработчиков, они, как правило, не могут сразу же начать приносить пользу вашему проекту.

Потому что, в отличие от денег, ценность ресурса определяется не только его квалификацией и уровнем владения тем или иным инструментом, но и знанием специфики конкретно вашего проекта. А это знание можно приобрести только находясь внутри вашего проекта, потратив определенное время на его изучение.

Именно на эту тему часто возникают споры с заказчиком, которому нужно в кратчайшие сроки реализовать ту или иную внеплановую функцию. Как правило, риторика заказчика бывает примерно такой “В вашей компании работает ХХХ десятков/сотен/тысяч людей, добавьте еще Y на проект и сделайте, что мы хотим”.

Правда заказчика в том, что да, в вашей компании, как правило, действительно достаточно много квалифицированных людей, которые могли бы сделать то, что он хочет.

Но он не учитывает тот факт, что для того, чтобы приступить к реализации этих требований, квалифицированным специалистам с других проектов нужно приобрести необходимые знания о вашем проекте, а на это нужно время, которого у вас нет.

Отсюда вывод — при управлении ресурсами всегда нужно помнить о том, что вновь добавленный ресурс, каким бы квалифицированным он не был, потребует определенного времени на погружение в проект и только потом начнет приносить результат.

Время, которое требуется на погружение, зависит от квалификации ресурса, степени его знакомства с предметной областью и проектом, информационной инфраструктуры проекта и наличия людей рядом, которые смогут в доступной форме рассказать про проект и показать, как он устроен.

На этом с первой частью закончим. В следующей части поговорим о том, на что влияет ресурсный план и качество ресурсного планирования.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

  • 77,4%Да, интересно, жду продолжения24
  • 3,2%Нет, все и так понятно1

Источник: https://habr.com/p/334984/

Календарно-ресурсное планирование: подходы, инструменты, типовые ошибки

Ресурсный план проекта. Ресурсное планирование

Программа дополнительного профессионального образования повышения квалификации – 16 часов. Очно-дистанционная форма обучения. Для корпоративных групп.

Почему большинство проектов не укладывается в сроки и бюджет? Есть много идей, но не знаете с чего начать? Как сделать так, чтобы сроки не горели?Ответы на эти самые популярные вопросы, готовые решения и алгоритмы содержаться в данном курсе.

Что в результате обучения получит слушатель?

  • Продвинутые знания в сфере календарно-ресурсного планирования от определения содержания до метода GERT
  • Работающие алгоритмы создания расписания проекта любой сложности.
  • Навыки эффективного распределения времени и людей в проекте, которые позволят осуществить все задуманное.
  • Умение критически анализировать планы проектов на предмет их эффективности и жизнеспособности.
  • Особенности ресурсных связей между несколькими проектами в составе программы или портфеля проектов.

Для кого данная программа:

Данный курс необходим для всех, кто в своей профессиональной деятельности составляет планы работ, расписания загрузки сотрудников. Будет полезен для всех руководителей проектов и членов команды, особенно на этапе инициирования и планирования проекта. Представляет интерес для широкого круга слушателей сферы менеджмента и экономики.

Форма изучения:

Двухдневный интенсив от специалистов-практиков, направленный на загрузку знаниями и решение большого числа реальных кейсов – определение содержания проектов и построение сетевых графиков, распределение ресурсов в проекте, способы управления временем.

Документ об образовании:

По итогам успешной аттестации (тестирование), выдается удостоверение о повышении квалификации установленного образца.

Тема 1. Системная модель управления проектами

Взаимосвязь объекта, субъекта процессов управления проектом. Влияние ресурсных ограничений на сроки реализации проекта. Управление календарным планом проекта в составе единой программы. Взаимное влияние ресурсных связей между проектами внутри портфеля проектов. Определение требований заинтересованных сторон проекта.

Границы проекта.

Учёт областей знаний в проектном управлении для календарно-ресурсного планирования: управление содержанием, управление сроками, управление стоимостью, управление рисками, управление ресурсами, управление заинтересованными сторонами, управление коммуникациями, управление закупками, управление качеством, управление интеграцией.

Тема 2. Алгоритм определения состава работ проекта

Описание продукта проекта. Определение структурных и функциональных требований. Верхнеуровневое планирование проекта. Жизненный цикл проекта. Планирование контрольных точек в проекте.

Принципы определения контрольных точек. Структурная декомпозиция работ. Принципы декомпозиции. Глубина декомпозиции. Проверка на полноту. Проверка на избыточность. Определение полного перечня работ в проекте.

Типовые ошибки определения состава работ.

Тема 3. Разработка календарного плана проекта

Сетевая диаграмма проекта. Способы отображения последовательности работ: вершины-работы, вершины-события. Виды связей: окончание-начало, начало-начало, окончание-окончание, начало-окончание. Типы связей. Временные показатели связей: запаздывание, опережение.

Способы оценки длительности выполнения работ: параметрическая, экспертная, по аналогам. Детерминированные сетевые методы. Диаграмма Ганта.  Метод критического пути: прямой и обратный расчёт, общий и свободный временные резервы. Вероятностные сетевые методы. Метод имитационного моделирования (Метод Монте-Карло).

Метод оценки и пересмотра планов (PERT). Метод графической оценки и анализа (GERT). Типовые ошибки.

Тема 4. Взаимосвязь календарного планирования с другими областями знаний

Типы ресурсов. Определение необходимых ресурсов. Календарь доступности ресурсов. Разработка ресурсного плана проекта. Влияние ресурсного плана на сроки проекта. Определение сметы проекта.

Оценка стоимости работ: ресурсный метод, ресурсно-индексный метод, базисно-индексный метод. Разработка бюджета проекта. Определение графика финансирования проекта. Влияние бюджета на сроки проекта. Определение доступности ресурсов. Влияние графика поставок на сроки проекта.

Оптимизация расписания проекта: сжатие, быстрый проход, сглаживание, калибровка. Типовые ошибки.

Тема 5. Мониторинг выполнения сроков проекта

Методы контроля проекта. Периодичность контроля. Базовый план проекта. План-фактный и план-прогнозный анализ графика проекта. Метод освоенного объёма: основные, производные, прогнозные показатели.

Управление расходами и расписанием. Замена человеческих ресурсов в проекте. Способы решения конфликтов. Использование резервных буферов. Управление изменениями. Типы изменений. Процедура принятия решения.

Типовые ошибки.

Тема 6. Закрытие проекта

Фиксация фактических сроков выполнения работ. Итоговое сравнение плановых и фактических показателей по: срокам, ресурсам, стоимости проекта и т.д. Анализ причин отклонения. Ретроспектива проекта. Извлечение уроков. Разработка рекомендаций по календарно-ресурсному планированию аналогичных проектов. Типовые ошибки.

Источник: https://pmagency.org/courses/corporate/kalendarno-resursnoe-planirovanie-podhody-instrumenty-tipovye-oshibki/

Ресурсное планирование проектов

Ресурсный план проекта. Ресурсное планирование

Известны эвристические и точные методы аналитического решения задачи распределения ограниченных ресурсов между работами, входящими в состав комплекса операций сетевой модели проекта.

Эвристические алгоритмы предоставляют приближенный ресурсно-допустимый календарный план проекта, в то время как точные методы обеспечивают решение, являющееся результатом оптимизационного поиска альтернатив.

Визуальная интерпретация полученных решений заключается в построении линейной диаграммы Ганта, совмещенной с ресурсным профилем проекта, посредством которых можно установить мажорируется ли ресурсный профиль сверху ограничением на доступное количество ресурсов, обеспечивается ли равномерность потребления ресурсов в проектах.

Для решения задач ресурсного планирования проектов и визуальной интерпретации полученных результатов был разработан набор программных систем, позволяющих выполнять анализ и планирование проектов по временным, стоимостным и ресурсным параметрам [44].

Решение задачи ресурсного планирования комплекса работ проекта подразумевает построение множества логически и ресурсно-допустимых фронтов комплекса работ, допускающих эффективное визуальное представление в виде графа отношения несравнимости, позволяющего графически синтезировать множество полных фронтов.

При решении задачи ресурсного планирования используется также граф расстояний, применяемый для визуального решения задачи перехода между фронтами комплекса работ при минимальном количестве прерываний между операциями, входящими в состав проекта.

Над дугами графа, визуализирующего матрицу расстояний, применяемой для решений задачи ресурсного планирования проекта поточным методом, изображены расстояния между фронтами работ, равные количеству различных операций, входящих в оба фронта.

Расстояние при переходе от фронта F, к /•} обозначено при помощи б,у, расстояние при переходе от F, к F, — обозначается через вр, при невозможности перехода между фронтами комплекса работ в качества параметра перехода дуги графа используется символ оо.

Кроме этого, возможно также произвести визуализацию процесса изменения затрат в ходе выполнения проекта при помощи пакета прикладных программ [37].

Наиболее эффективным инструментом, используемым на стадии оперативного планирования и управления, является метод освоенного объема [391, реализованный в ряде современных систем управления проектами. Вводится понятие плановых, фактических и освоенных затрат.

Динамика их освоения отображается визуально при помощи техники специальных диаграмм, позволяющих выполнить анализ и прогнозирование результатов проекта в зависимости от реализующихся сценариев выполнения комплексов работ.

Следует отмстить, что данный инструментарий является незаменимым помощником менеджеров для решения задач контролирования проекта по стоимостным и временным параметрам.

Типичные формы визуального представления показателей освоенного объема позволяют отобразить динамику освоенных затрат и оценить перспективы реализации проекта в установленный директивный или критический сроки.

Значения планового объема, освоенного объема и фактической стоимости используются для определения измерения эффективности, а также для определения, выполнена или нет работа в плановом порядке и в предусмотренные планом сроки.

Наиболее широко используемыми показателями являются отклонение по стоимости и отклонение по срокам. По мерс приближения проекта к завершению величины отклонений по стоимости и по срокам снижаются.

Это объясняется компенсационным эффектом, вызванным тем, что к этому времени большее количество работ оказываются выполненными.

В плане управления стоимостью можно указать заранее установленные допустимые значения отклонений, которые будут снижаться по мере приближения проекта к окончанию. Построенные кривые позволяют проводить визуальный анализ освоенных затрат с учетом сказанного выше достаточно эффективно. Оценки временных параметров хода реализации проектов оцениваются в основном визуально 11 ].

В оценке эффективности реализации проекта при помощи метода освоенного объема используются следующие показатели: ct) – планируемая динамика затрат (БСЗР; в конкретный момент времени 1 – плановая суммарная стоимость работ, запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени); Со – планируемые суммарные затраты на проект (БПЗ – бюджет по завершении); c(t) – фактическая динамика затрат (ФСВР; в конкретный момент времени 1 – фактическая стоимость выполненных работ); cjt) – динамика освоснных затрат (БСВР; в конкретный момент времени t – плановая стоимость выполненных работ); С – фактические суммарные затраты на проект. Следует отмстить, что величины c0(t), cu являются плановыми (т.е. известны руководству проекта), а величина cjt), как правило, «ненаблюдаемая», и для ее оценки используются процедуры, включающие сообщение информации от более информированных участников проекта менее информированным.

На рис. 3.7 приведены показатели динамики основанных затрат по проекту, отображенные в графическом виде, удобном для визуального анализа.

Рис. 3.7. Показатели освоенных затрат по проекту

На рис. 3.7. использованы следующие показатели освоенного объема: BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled, ACWP — Actual Cost of Work Performed, BCWP – Budgeted Cost of Work Performed или EV – Earned Value.

Page 3

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

Посмотреть оригинал

  • 1. Дайте определение понятию «операции».
  • 2. Сформулируйте основные функции управления операциями.
  • 3. Охарактеризуйте систему операционных улучшений.
  • 4. Поясните схему управления операциями. Выделите ее основные компоненты и связь между ними.
  • 5. Что вы понимаете под моделью жизненного цикла на основе графов специального вида?
  • 6. В чем суть метода освоенного объема? На какой стадии реализации проекта используется данный метод?
  • 7. Какие основные показатели применяются при оценке эффективности проекта с помощью метода освоенного объема?
  • 8. Перечислите типы сетевых моделей и правила их построения.
  • 9. Поясните суть календарного планирования с применением диаграммы Г анта.
  • 10. Чем календарный план, построенный на основе диаграммы Ганта, отличается от сетевой модели календарного планирования?
  • 11. Каковы особенности стратегических, текущих и оперативных планов?
  • 12. В чем различие метода критического пути и метода PERT?
  • 13. Назовите основные этапы разработки календарных планов?
  • 14. Каковы основные этапы технологии разработки календарных планов?
  • 15. Перечислите основные направления оптимизации планов?
  • 16. Приведите состав отчетной документации по календарному плану.

  Посмотреть оригинал

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

Источник: https://bstudy.net/671477/ekonomika/resursnoe_planirovanie_proektov

Кейс: Ресурсное планирование на Project Server | Бастион Интегратор: Внедрение Microsoft Project Server

Ресурсный план проекта. Ресурсное планирование

История об успешном внедрении ресурсного планирования на платформе MS Project Server. В статье рассмотрены цели и задачи внедрения, возникшие трудности и пути их разрешения, а также полученное решение.

Задачи ресурсного планирования

Первая и основная задача ресурсного планирования состоит в том, чтобы обеспечивать проекты необходимыми ресурсами в заданные сроки. Вторая задача – обеспечивать равномерную загрузку ресурсов. Невыполнение первой задачи – если ресурсов на проекте не будет вовремя, приведет к срыву сроков и потерям.

Невыполнение второй задачи приведет к неравномерному использованию ресурсов и потерям из-за их простоев и конфликтов. Эти задачи часто бывают взаимоисключающими. Для эффективного ресурсного планирования необходимо соблюдать баланс между ними.

Именно в соблюдении баланса заключается основная сложность ресурсного планирования.

Ситуация до внедрения

Заказчиком системы являлся крупным российский банк федерального масштаба со 100-процентным иностранным капиталом. У заказчика применяется классическая матричная организация работ. Одновременно выполняется множество проектов.

Основные ресурсы проектов – штатные сотрудники, распределенные по функциональным подразделениям. Владельцами ресурсов являются линейными руководители подразделений. В задачу линейного руководителя входит подбор и выделение ресурсов на проекты, их замена, набор, обучение и тому подобное.

В то время как вопросы, связанные с планированием и контролем исполнения работ находится в ведении руководителя проекта. Планируя работу, руководители проектов обращаются в подразделения за необходимыми им ресурсами. В одном проекте могут быть задействованы сотрудники разных подразделений.

Один сотрудник может одновременно быть включен в несколько проектов.

С точки зрения ресурсного планирования основная задача линейного руководителя состоит в том, чтобы обеспечить равномерную загрузку своих сотрудников в проектных работах, избегая простоев, перегрузок и ресурсных конфликтов.

До внедрения системы ресурсного планирования у линейных руководителей не было эффективного инструмента для планирования предстоящей загрузки. Получение информации о фактическом использовании ресурсов являлось непростой задачей. Ресурсное планирование во многом выполнялось интуитивно, без подкрепления достоверной информации.

Процесс до внедрения

Рассмотрим подробнее процесс обеспечения проекта ресурсами, как он выполнялся до внедрения системы. Процесс начинается с того, что руководитель проекта планирует работы по проекту. Для планирования он применяет продукт MS Project Professional.

На основе плана руководитель проекта выявляет потребность в ресурсах. Эта потребность может выражаться в виде требуемых для проекта специальностях (например, 3 бизнес аналитика или 5 инженеров 2-ой категории). Руководитель проекта может запросить и конкретного сотрудника.

 Указать, что для проекта требуется именно Петр Иванов.

Запросы на подбор ресурсов руководитель проекта направляет соответствующим линейным руководителям, которые являются владельцами этих ресурсов. До внедрения системы этот запрос был в бумажном виде.

Получив такой запрос, руководитель подразделения подбирает подходящих для проекта сотрудников на основе их доступности, учитывая требований к опыту и компетенциям. Затем происходит цикл согласования, как внутри подразделения, так и с руководителем проекта.

Цель согласования – удовлетворить потребность руководителя проекта в ресурсах, а также разрешить возможные конфликты с другими проектами, претендующими на эти же ресурсы.

Итоговый перечень ресурсов утверждается для включения в проектную команду, а затем фиксируется в Project.

С точки зрения автоматизации процесс является разорванным – начинается он в Project, затем выполняется вне системы, а завершается также в Project.

Шаги от запроса ресурса до его утверждения выполнялись вне системы – с помощью телефона, электронной почты и на совещаниях. Процесс был не формализован и плохо управляем.

Решения принимались без достаточной информации о доступности ресурсов. Лишь в некоторых подразделениях велся свой внутренний учет и планирование.

Все это приводило к частым ресурсным конфликтам и срывам сроков по работам проектов. Внедрение системы ресурсного планирования было направлено в первую очередь на решение этой проблемы.

Имелась также технологическая проблема, связанная с ограничениями базового функционала Project в части ресурсного планирования. Приводило это вот к чему. По завершении процесса, получив одобрение владельца ресурсов, руководитель проекта должен был вручную открыть свой проект и зафиксировать в нем статус ресурсов, которых ему выделили. Такой сценарий был обусловлен логикой работы Project.

Стандартный сценарий Project

В базовом функционале Project Server сценарий выделения ресурсов на проект выглядит следующим образом. Существует корпоративный пул ресурсов, куда включены все сотрудники компании. Планируя проект, руководитель проекта выбирает из этого пула необходимые для проекта ресурсы. Вновь добавленные ресурсы получают статус резервирования “Proposed” (“Предложенный”).

Пока установлен такой статус, выделение ресурса в проект считается не одобреным. Если назначить такой ресурс на задачу и опубликовать проект, то исполнители не получат задач к исполнению. Назначения такого ресурса в проекте не отразятся на его загрузке и доступности в пуле ресурсов. Логика Project предполагает, что вне системы происходит процесс согласования выделения ресурсов в проект.

По его итогу руководитель проекта сам заходит в проект и меняет статус резервирования ресурса с “Proposed” на “Commited («Выделенный»). Ресурсам, получившим статус “Выделенный” приходят задачи к исполнению, а их загрузка учитывается в корпоративном пуле ресурсов.

 Изменение статуса резервирования ресурсов с “предложенного” на “выделенный” и наоборот можно произвести только из самого проекта. И не иначе.

На рисунке показана стандартная форма комплектования проектной команды (в англ. версии Build Team). В правой части формы находится перечень ресурсов, которые добавлены в команду проекта. У этих ресурсов есть поле, в которое руководитель проекта проставляет статус выделения ресурса – “выделенный” или “предложенный”.

Стандартный сценарий не соответствовал бизнес-процессу компании.

В действительности решение о выделении ресурсов на проект принимает линейный руководитель, а зафиксировать это решение в Project может только руководитель проекта.

Таким образом, владелец ресурса, с точки зрения Project решений не принимает, а находится в роли наблюдателя. По отчетам он может видеть, куда включены его ресурсы, но влиять на это в системе не может.

Поставленные задачи

Ниже перечислены задачи, которые поставил перед нами заказчик:

  • Задача №1. Процесс запроса подбора и выделения ресурсов должен был согласованно выполняться в рамках ИСУП Project Server. Мы разработали специальное расширение, которое позволило выполнять этот процесс непосредственно в системе Project Server.
  • Задача №2. Обеспечить такую функциональность, при которой только линейные руководители обладали бы функцией выделения ресурсов на проекты. При этом руководители проектов не возможности вручную менять статус выделения ресурсов. Мы разработали расширение, которое исключало возможность ручной установки статуса выделения ресурсов в обход формализованного процесса.
  • Задача №3. В ИСУП не было актуальных данных сотрудниках. Данная информация велась в кадровой учетной системе организации. Мы разработали модуль интеграции Project Server с кадровой системой.

Решение

В основе разработанного нами решения лежит расширенный процесс ресурсного планирования проектов (Project Stuffing). Рассмотрим, как он был реализован.

Расширенный процесс ресурсного планирования мы интегрировали непосредственно в функционал Project Server. При этом штатный сценарий одобрения ресурсов Project был заменен.

Руководитель проекта теперь не может самостоятельно изменять статус резервирования ресурса. За это отвечает специальное программное расширение для Project. В систему были добавлены две роли – «Менеджер назначений ресурсов» и «Руководитель ресурсов».

Обе эти роли участвуют в процессе подбора и согласования ресурсов для проекта.

Сначала руководитель проекта направляет запрос менеджеру назначений. Менеджер назначений подбирает ресурсы, затем руководители ресурсов согласуют итоговое распределение, и только после этого руководителю проекта становятся доступны ресурсы в своем проекте.

Автоматизированный процесс запроса ресурсов был реализован на базе технологии Windows Workflow Foundation, в виде расширения, интегрированного в функционал Project Server и веб-клиент PWA. Пользовательский интерфейс расширения мы сделали внешне максимально приближенным к базовому функционалу Project, сохранив пользовательский опыт.

Расширенный процесс ресурсного планирования

Рассмотрим, как работает расширенный процесс ресурсного планирования. А именно, как выполняется процесс запроса и выделения ресурсов на проект.

Процесс начинается с того, что руководитель проекта планирует свой процесс привычным способом, в Project Professional. Он включает в команду нужные ресурсы из корпоративного пула и назначает их на задачи.

Вновь добавленные ресурсы еще не прошли одобрение и находится в состоянии “предложенные”. Это означает что если такие ресурсы назначить на задачи, исполнителям не придут по ним назначения.

Загрузка таких назначений не отобразится на доступность в пуле ресурсов.

Чтобы одобрить использование ресурсов руководитель проекта должен инициировать процесс запроса. Для этого он нажимает на панели расширения «Ресурсное планирование» кнопку “Запросить ресурсы”.

В открывшемся окне система отображает список всех неутвержденных ресурсов, которые имеются в проекте. Можно просмотреть требуемые сроки использования этих ресурсов.

Источник: https://bastion-integrator.com/blog/kejs-resursnoe-planirovanie-na-microsoft-project-server/

Планирование ресурсов проекта

Ресурсный план проекта. Ресурсное планирование
Чтобы распределить ресурсы проекта так, чтобы хватило на каждый комплект работ, и избежать просчётов, необходимо заранее спланировать их по определённым фракциям. Таким образом, каждый вид ресурсов будет служить для реализации того или иного сегмента проекта.

Сегодня мы поговорим о планировании ресурсов проекта, что является важной частью в его разработке.

Система управления ресурсами проекта – это практически самая важная часть в разработке.

Благодаря планированию каждый тип ресурса распределяется согласно времени и потребностей для реализации конкретных работ.

Так же, управление ресурсами способствует их обеспечению, путём заключения контрактов на поставку готовой продукции, а так же привлечёнными инвесторами, чем заканчивается фаза инициации жизненного цикла проекта, по крайней мере для его разработчиков.

Принято выделять две основных системы управления ресурсами:

  • Планирование при ограниченном времени;
  • Планирование с ограниченным спектром ресурсов.

Первый метод, с ограничением по времени предполагает точную дату окончания реализации проекта.

В таком случае, как правило, предоставляются дополнительные ресурсы или их источники, в случае нехватки какого-то типа резервов. Чего не скажешь о втором виде управления ресурсами.

Здесь, не смотря на неограниченное время, которое даётся по умолчанию, запас ресурсов, причём, не имеет значения каких именно ограничен.

В этом случае, построить деятельность в рамках проекта нужно так, чтобы потребности в дополнительных трудовых или материальных ресурсах не возникало. Конечно, сама процедура планирования и управления ресурсами в рамках проекта не простая, поэтому, как правило, это возлагается на ведущего специалиста, чем занимается куратор проекта или его помощник.

Процессы управления ресурсами проекта

В ходе планирования, выделяют 3 основных процесса управления ресурсами проекта. Первым пунктом является выведение потребностей в том или ином ресурсе.

То есть, чтобы реализовать какой-то проект и представить готовую продукцию к эксплуатации, необходим перечень определённых резервов. Как правило, это материальные, то есть оборудование, производственный инвентарь и т.д., и трудовые, то есть сами рабочие.

Это и инженеры-архитекторы и коммерсанты и экономисты, ведущие смету и расчёты по затратам.

При планировании потребностей, параллельно происходит оценка на затраты ресурсов для проекта.

Логично, что если есть нужна в том или ином ресурсе, работнике или же станке, на котором будет изготавливаться продукт, то нужно его приобрести, естественно, не бесплатно.

Поэтому, бюджет, который выделен на реализацию в рамках программы, распределяется согласно затратам. После необходимых закупок производится оценка обеспеченности ресурсами.

Это делается, для того, чтобы убедиться в обеспеченности материалами, необходимыми для дальнейшей работы, а так же выяснить, не понадобиться ли приобретать дополнительные запасы, дабы не прекращать деятельность в рамках проекта. Под ресурсами понимаются не только материальные единицы, но и такие атрибуты, как услуга продвижения в Яндексе для привлечения инвестиций или покупателей акций и готовой продукции.

Второй процесс – это распределение ресурсов и назначение ответственных за их использование.

Когда все необходимое закуплено, и находится к примеру на складе, то для того, чтобы пустить их в оборот, необходимо их сегментировать.

Допустим, если этот проект связан с запуском новой торговой площадки, то из всех закупленных ПК, какая-то часть пойдёт на осуществления недорогого SEO продвижения сайта, а другая на тех. поддержку и т.д.

Теперь, что касается назначения ответственного. Ни один процесс, даже если он автоматизирован, не обходится без исполнителя. В случае, с автоматизацией, исполнителем является компьютер, который встроен то или иное оборудование.

Что уж говорить о деятельности, которую выполняют работники. То есть, каждый комплекс работ закрепляется за управляющим, который не только контролирует расход ресурсов согласно плану, но и отвечает за весь ход работы в целом.

И последним из процессов по управлению ресурсами является контроль их расходами, а так же сравнение плановых показателей с фактическими. Порой, даже самые точные расчёты не дают 100% гарантии того, что дополнительных затрат на закупку тех или иных резервов не понадобится.

Может случиться так, что очередная партия с материалом пришла бракованная, или специалист, который отвечает за рекламу проекта и от и до знает, как сделать нативную рекламу, внезапно «исчез».

В таким случаях нужно оперативно принимать меры, что следует за собой растратами.

Например, чтобы за максимально короткий срок найти аналогичного работника, нужно поднять заработную плату, чтобы отклики желающих повысились.

Планирование материальных ресурсов проекта

Планирование материальных ресурсов проекта – это отдельная работа в самом процессе управления ресурсами. Разберёмся, как это происходит. Для начала разрабатывается сам план материального обеспечения проекта. То есть, предприятие, запуская очередной проект, оценивает требуемое количество материалов: рабочих, инвентаря материальных и нематериальных единиц и т.д.

Сама смета материальных ресурсов разрабатывается согласно требованиям, нормативам и актам, которые связаны с созданием, разработкой и реализацией проекта. Нужно отметить, что затраты на материалы это то, что входит в себестоимость готовой продукции, и прямым образом будет влиять на розничную цену у производителя.

То есть, маркетинговый отдел предприятия, по итогам затрат на материальные ресурсы в рамках проекта, рассчитывает с стоимость единицы готовой продукции, или услуги. Для расчёта им предоставляется номенклатура материалов, где описывается каждая единица резервов, её характеристики, цена и с какой целью использовалась.

Чтобы минимизировать риски слишком больших расходов, необходимо установить их норму. Это позволит обеспечить экономное использование материальных ресурсов, что уменьшит их затраты. Так же, норма расхода предполагает расчёт дополнительных расходов, в случае если ресурсы будут использованы не по назначению, в топ плане, когда их наличие практически не требуется в том или ином процессе.

Планирование трудовых ресурсов проекта

Как ни странно, планирование трудовых ресурсов проекта является новшеством для большинства разработчиков. Этот сегмент планирования включает в себя не только перечень целей, но и их воплощение, путём имеющихся на данном этапе работников, с их уровнем знаний и навыков.

Это позволяет определить эффективность от каждого комплекса работ, так же высчитать уровень затрат на труд, в соответствии с квалификацией работника. Естественно, что сотрудник, знающий, как проверить адаптивность сайта, и делает это быстро и эффективно, будет требовать больший гонорар, нежели разнорабочий.

Качественное и точно планирование трудовых ресурсов является залогом успешного выполнения всех поставленных задач в рамках проекта. То есть, чем лучше будут распределены и рассчитаны затраты на труд, тем меньше вероятность дополнительных расходов.

В идеале, составлять план расходов на труд нужно параллельно с разработкой самого проекта, или же создания бизнес-плана. При разработке любой бизнес-идея для женщин с минимальными вложениями должен учитываться фактор рабочей силы.

Планирование ресурсов проекта – это сложный и энергозатратный процесс, который включает в себя определённые этапы, в каждом из которых проводится тщательный анализ и оценка. Конечно, без этой процедуры сама разработка проекта не имеет смысла, так как затраты и расходы ресурсов будут без контроля, что приведёт к разорению разработчиков.

Источник: https://pro-promotion.ru/articles/ekonomika/planirovanie-resursov-proekta

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.